导语：任正非评价徐直军，"是只狡猾的小狐狸股票114在线配资查询网站，鼻子尖尖的，总能先于他人闻到任何机会。"
张军智 / 作者 砺石商业评论 / 出品
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华为最重要的高管
华为高管中有两个人最出名，一是坐镇中军帐，运筹帷幄的"元帅"任正非，一个是冲锋在前，"打打杀杀"的"急先锋"余承东。
可能因为媒体对他们的研究和报道太多，以至于他们的光芒映衬得其他高管都稍显黯淡，大众也难免会觉得其他人稍显"普通"。
但这实则是一种错觉，比如名字经常见诸媒体，但却不被公众了解的，华为三大轮值董事长之一的徐直军。
在华为，成为董事会成员是极其困难的事情，首先至少有 10 年以上基层业务锻炼，其次还得持续贡献最顶尖的战绩，比如余承东指挥终端业务突破千亿营收，何庭波带领海思芯片鏖战国际巨头，孟晚舟推动财务体系全球化变革 …… 截至 2025 年，华为 20 万员工中，仅有 17 人进入董事会，是真正的万里挑一。
而这 17 人中，只有 3 位副董事长具备担任轮值董事长的资格。他们各自在轮值期内（6 个月），担任华为公司最高领导，领导董事会和常务委员会，全面主持战略制定、经营决策及资源调配，并对业务结果负责。
在这三人中，排名第一的徐直军称得上是资历最深的一位。从 2010 年华为开始设置董事会架构起，徐直军就是三名副董事长之一。2011 年至 2016 年，华为实行轮值 CEO 制度，徐直军又是三人之一。2017 年，华为开始实施轮值董事长制度，徐直军还是三名轮值董事长之一。
所以从 2010 年开始，当时 43 岁的徐直军就是华为权力核心的重要一员，发展至今超过 15 年，其在华为地位和实际权力可以说是仅次于任正非。
不过徐直军极为低调，互联网上鲜有关于他的个人的报道，甚至他硕士、博士期间学的什么专业，都需要蛛丝马迹去推测。即便在媒体对他的一些采访，大多也限于公司和产业发展事务上。
低调内敛的徐直军，虽然并不为太多人所了解，但绝非泛泛之辈。
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从专科生到博士
徐直军，1967 年出生于湖南益阳市赫山区，1985 年高中毕业后，考入益阳师范高等专科学校（现湖南城市学院）物理系。
虽然是一所地方师范专科院校，但在 20 世纪 80 年代那个高考录取率很低的年代，能考入专科院校已实属优秀。
按照师专院校生的发展方向，徐直军毕业后大概率会成为一名中学物理老师，但他却有着更大的人生抱负。
1988 年毕业后，徐直军考入有"国防七子"之一美誉的华东工学院（现南京理工大学）读研，并在此后 5 年时间里连续完成了硕士、博士的深造。
以专科生身份考入研究生再到博士生，这在中国高等教育体系中是极为罕见的存在，从中不难看出徐直军在校时的勤奋与努力。
而根据论文检索等有关资料显示，徐直军在华工大期间研究的极可能是火箭弹相关领域，涉及多管火箭弹道系统软件开发、弹道研究等方面。
这似乎与华为所在的电信通信领域相隔较远，但在中国缺乏通信领域高精尖人才的年代，求贤若渴的华为，对高学历人才是敞开大门欢迎的。像华为早期研发体系的奠基人郑宝用，本来研究的是激光专业，但他拿着大学通信教材和产品说明书，边学习边搞研发，在华为也做出了当时技术优秀的产品。所以徐直军即便学的是火箭弹专业，但以他的学历背景，加入华为也不奇怪。
1993 年，徐直军成为全国 2000 多名博士毕业生之一，当时博士的主要就业流向是高校、科研机构和政府机关，企业界能吸引到的博士不足 5%，但徐直军却出人意料地选择了还没什么名气的民营企业华为。
这其中可能既与任正非的个人魅力以及华为提供的优厚待遇相关，但也与徐直军对风险的接纳以及自身的挑战精神有关。因为 1993 年的华为，正处于风雨飘摇之中。
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崭露头角
早前一年，华为的 JK1000 局用机项目，由于防雷效果差，设备不时因为雷击起火，并不受市场欢迎。更重要的是，当时国际通信巨头已经在国内开始推广数字交换机，所以 JK1000 就是一个推出即落伍的产品。
华为的装机队伍，历尽千辛万苦，凭借价格优势和无微不至的全方位服务，在全国也只勉强卖出 200 多套。
这个项目令华为损失过亿，连发工资都开始捉襟见肘，但任正非抗住压力，依然将剩余的所有资金押在了" C&C08 "数字交换机的研发中。
" C&C08 "数字交换机堪称华为早期发展历史中，最重要的产品，事关华为的生死存亡。研发负责人李一男说："这是一次以公司全部资产为本钱的最后一搏。"任正非则在动员会上表示，"这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。"
徐直军就是在这样的背景下，一进公司就投入到" C&C08 "数字交换机的研发中。
在所有人的拼命努力之下，1994 年 8 月，华为" C&C08 "数字程控交换机在江苏邳州试机成功，其技术性能媲美国际巨头产品，但价格仅为对方的 70%。
绝境中的华为，借此产品开始横扫中国电信市场，仅 1994 年销售额就达到了 8 个亿，1995 年更是突破 15 亿元，员工猛增至 1200 人，自此成为国内通信设备的重要供应商。
" C&C08 "数字交换机的成功，李一男居功至伟，但徐直军的贡献也不可小觑，凭借出色的技术能力和表现，入职一年，他就担任了" C&C08 "程控交换机的智能平台项目经理。
1995 年华为成立研究院，郑宝用担任总裁，下设四大部门，分别是交换机业务部、智能业务部、新业务部和基础部，其中智能业务部的总经理正是徐直军。由于基础业务部的总经理是资历更老的徐文伟，所以徐直军在华为也被称为"小徐总"。
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国际市场征战
1996 年，徐直军升任华为市场部副总裁。当时已经在国内站稳脚跟的华为，希望利用畅销的" C&C08 "数字程控交换机开拓国际市场，首站目标是俄罗斯市场，由徐直军担任项目主帅。
当年 6 月，华为出现在俄罗斯国际通信展中，结果是"迎头一盆凉水"。没什么名气的华为，展台中冷冷清清。与之形成鲜明对比的是，国际通信巨头的展台则是热闹纷繁、门庭若市。
徐直军面对的更大困难是信任，由于早年深受中国假冒伪劣产品的伤害，俄罗斯人根本看不上中国产品，更无法相信中国的高科技产品的实力。华为员工经常连客户的面都见不到。
华为在俄罗斯市场陷入举步维艰的境地。
发展到 1997 年时，俄罗斯卢布大幅贬值，经济一片萧条，国际通信设备巨头纷纷撤离，但任正非和徐直军都坚信俄罗斯经济一旦复苏，华为会等到收获。当年，在他的主导下，华为与贝托康采恩、莫斯科电信股份公司组建合营企业贝托 - 华为公司，继续深耕俄罗斯市场。
但困难不是轻易可以克服的，华为进入俄罗斯的前几年，销售收入都是零，但投入却不小，特别是 1998 年，华为豪掷 1.5 亿港币，包机邀请俄罗斯电信商到香港电信展上参观华为的产品和技术，在独联体客户中引起了很大轰动。
经徐直军、李杰等人的多年努力，1999 年市场终于向华为打开了一丝缝隙，当年一个 38 美元的电源模块订单，宣告了华为在俄罗斯销售零的突破。
而随着 2000 年后俄罗斯经济的复苏，华为迅速成为这个市场的重要参与者。2001 年，华为与俄罗斯电信部门签署了上千万美元的 GSM 设备供应合同。2002 年，华为取得了从莫斯科到新西伯利亚地区 3739 公里超长距离的光传输干线订单。2003 年华为俄罗斯市场销售额突破 1 亿美元，在独联体国家的销售额则超过 3 亿美元，位居当地国际大型设备供应商的前列。发展到 2018 年，俄罗斯市场更是达到了历史最高点 143 亿元人民币。
俄罗斯市场的成功，充分证明了徐直军管理和业务开拓的能力，也为华为的国际化战略积累了信心与经验。
上世纪末期，由于任正非对 PHS 技术（终端设备为"小灵通"）市场潜力的误判，导致华为错过市场的巨大红利。而华为押宝的 GSM 技术也因国际巨头的价格打压，未能在国内市场分得一杯羹。
华为随后投入巨资全力研发 3G 技术，到 2003 年时，华为 3G 技术已积累了很多成果。不过由于监管部门暂停 3G 牌照的发放，导致相关产品迟迟无法投入国内市场，华为也因此陷入发展困境，不得不到欧洲市场寻找机会。
这样的背景下，华为无线业务部按照 IPD 管理框架成立产品线，有过海外征战经验的徐直军成为第一任总裁，余承东则担任无线产品行销副总裁。
在两人的配合下，华为利用"压强原则"集中资源聚焦英、法、德等 5 大国的顶级运营商（沃达丰、德国电信等），3 年时间，就与 15 大运营商中的 12 家签订合作，市场份额也开始快速飙升。2005 年，华为海外销售收入首次超过国内，达 48 亿美元，占全年总收入 82 亿美元的 58.5%。
此后针对欧洲运营商需求，华为 2008 年又率先研发全球首个分布式基站，解决了爱立信、诺基亚等巨头不愿投入的技术痛点，实现了"一基站支持多代通信"的技术，直接领先竞争对手一代。
欧洲市场的突破为华为成为全球第一大通信设备商奠定了坚实基础，而徐直军指挥的无线业务则成为华为出海的核心载体。
由于无线业务部门的出色表现，因此也有了"圣无线"的赞誉。
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与华为价值观统一
2007 年，余承东接任徐直军的无线总裁职务，徐直军则开始进入华为核心战略管理层，先后担任战略与 Marketing 总裁、产品与解决方案总裁、产品投资评审委员会主任等职。
2010 年，华为设立董事会，徐直军位列孙亚芳、郭平之后，担任华为副董事长。近年来，随着孙亚芳的退休，郭平转任监事会主席后，徐直军已成为华为董事会中，资历最深，也是任正非最仰仗的高管。
任正非为何会如此重用徐直军，在笔者看来，除了顶尖的工作成绩之外，与其自身的个性也有相当大的关系。
徐直军是一个直人。
在华为内部，他是少数敢于否定任正非的人。早年曾有贵宾拜访华为，期间对任正非搞的 IPD 研发管理颇为赞美，但徐直军却摆了摆手说：老任懂什么管理，我们 IPD 变革这件事，他也就知道那 3 个英文字母。
2012 年，一次华为高层的内部民主生活会上，有人提议对任正非进行评价并投票，结果在"任正非懂市场吗？""任正非懂技术问题吗？""任正非懂管理吗？"三个问题中，徐直军都投了反对票，也是会场中唯一投了 3 张反对票的人。
他直言很多人迎合上级，整天忙着向上汇报，实际上是浪费时间，是不增值行为，是与华为"以客户为中心"的价值观背道而驰。
对上如此，对下他同样坦率真诚。一次员工会上，有人匿名递纸条提问，主持人感觉问题过于尖锐，不愿意读，但徐直军毫不犹豫读了问题然后当众回答，事后会议纪要还向全公司公开。
徐直军不怕员工对他吐槽，华为的"心声社区"论坛，就是他推动建立的。员工在论坛上可以实名、匿名反馈各种意见。管理层则通过论坛直接获取基层声音，并将批评与意见作为优化管理的参考。
徐直军是一个倡导集体主义的人。
有次，研发员工声讨食堂饭菜贵且难吃，部分干部也"为民请命"。但事实上，当时员工承担的伙食费用月均仅为 350 元，他们的收入也足以承担。
针对这一现象，徐直军撰写了被称为华为"四大名著"之一的《告研发员工书》，文中严厉批评道："公司的成功是各种综合因素构成的，研发人员也不是天之骄子，不能要求别的部门对你过度的服务。"
他进一步以尖锐的比喻警示员工："由于华为虚幻的光环，社会上有些女孩子盲目地喜欢我们的研发人员，她们真的了解吗？试问，与连自己的伙食费都舍不得花的人在一起生活，你会幸福吗？那种对别人的服务百般挑剔的人，你受得了吗？不会挑剔你吗？不把你折磨死才怪呢。"
他批评那些为民请命的干部不成熟，建议抽调去帮厨三个月，以去实践他们的建议，直到实现再回到研发岗位。
这番论述不仅直指研发人员存在的葛朗台式吝啬倾向，更批判了华为高速发展期部分员工滋生的特权思想。
看到徐直军的"大作"，任正非称赞"此文写得何等好啊！"
徐直军是一个铁腕管理者。
他面对"末位淘汰制度"争议时的强硬态度很能体现这一特质。当时华为员工在心声社区吐槽该制度，骂他冷血，他在员工会议上毫不避讳地直接回应，大意是：骂声说明啥？说明我们真正执行了新陈代谢，任何组织或者生物，如果不新陈代谢就会死掉。对于被淘汰的人当然是残酷的，对于大多数兢兢业业工作的人来说，也许他们会觉得兔死狐悲，这是人之常情。但是作为管理者，如果害怕做恶人，害怕淘汰 5% 而不敢进行新陈代谢，让组织僵化死掉，公司垮掉，那就是对其他 95% 人的不负责任，哪怕他们自己并没有意识到。所以我不怕挨骂，有人骂正说明我们的组织代谢良好。
这种将组织生存置于情感考量之上的理念，与徐直军用战争比喻干部选拔的逻辑一脉相承。他曾在内部讲话中指出："为什么打仗的时候最容易选拔干部？因为战争是残酷的，首先你要自己没死，你没死就意味着你带领的队伍打了胜仗，打了败仗你自己就被围掉了，你也就起不来了。时势造英雄，战争年代产生的干部是真正的以绩效导向为基础 …… "
徐直军是一个嗅觉灵敏的人。
华为造手机，最早就是徐直军和张利华向任正非提出的。结果引来任正非暴怒：华为不造手机内部早有定论，谁再说，就撤谁的职！
但徐直军坚持自己的想法，几个月后，想通后的任正非同意投入 10 个亿做手机研发。可以说没有徐直军当时的坚持，就不会有后来华为终端业务的辉煌。
徐直军还是华为最具神秘感的" 2012 实验室"的最早推动者。" 2012 实验室"是华为的技术研究组织，其主要研究方向是 5～10 年的通信、云计算、音频视频分析、数据挖掘、人工智能等等的发展方向，像近年来大众熟知的麒麟芯片、鸿蒙系统、智能辅助驾驶等华为推出的高科技，其技术源头多来自" 2012 技术实验室"这个技术池。
如果没有" 2012 实验室"，我们不可想象，面对美国的封杀，华为如今会是怎样的局面。
任正非评价徐直军："是只狡猾的小狐狸，鼻子尖尖的，总能先于他人闻到任何机会。"
徐直军是位低调内敛的人。
华为是家低调务实的公司，任正非是个不重视荣誉的人，同样徐直军也是位低调内敛的人，这从我们很少能看到有关他的个人宣传报道，就可见一斑。
另外，作为华为的重要高管，徐直军是华为海外市场、无线业务、终端业务、研发体系等等业务发展背后的重要推手，却甘于隐居幕后，把舞台让给下属。
徐直军身上展现出的种种特质与华为的企业文化可谓高度契合，这种深层的价值观共鸣，在笔者看来正是他获得任正非重用的关键所在。
近年来，在美西方国家掀起的反华潮里，作为中国科技阵地桥头堡的华为成了它们的眼中钉，肉中刺。它们打着各种借口，限制华为，打击华为，甚至不惜"自我伤害"，也要拆除已经使用多年的华为设备。美国前国家安全顾问、反华政客博尔顿就将打败华为视作遏制中国发展的最重要优先事项。
对他们而言，遏制中国，首先要搞垮华为。
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